Sinergija

“Baveći se koučingom sa ženama na rukovodećim pozicijama uočila sam jednu pravilnost. Žene u liderskim ulogama gotovo uvek nailaze na slične primedbe na račun svog ponašanja: zamera im se da su previše agresivne, prebacuje im se da su ogorčene ili neuravnotežene, da mrze rad sa drugim ženama ili da su neuračunljive.

U želji da ispitam naučno utemeljenje iskustava sa kojima se srećem kako u koučing praksi tako i u svom profesionalnom razvoju, postavila sam sebi nekoliko pitanja o predrasudama i stavovima koje imamo prema ženama liderima, a odgovore sam pronašla u domenu socijalne psihologije.

Koje predrasude imamo o ženama u radnom okruženju?

Žene su suočene sa kompleksnim i moćnim stereotipima u poslovnom okruženju. Često ćemo čuti da nisu dovoljno posvećene poslu i karijeri. Imaju konfliktne motive (posao nasuprot porodice) i velika je verovatnoća da će napustiti posao kako bi podizale porodicu. Mnoge žene sa kojima radim i same imaju predrasude prema drugim ženama tvrdeći da se “sa ženama ne može raditi” i da je mnogo lakše sa muškarcima. Od mnogih muškaraca čula sam da ženama

nedostaje iskustvo u oblasti sporta, zbog čega ne mogu da razumeju suštinu timskog rada. U literaturi iz oblasti socijalne psihologije nailazim na još neke odrednice predrasuda prema ženama kao što su: nemaju kapacitet da budu dobri lideri; preosetljive su i nerazumne; asertivne žene su teške i zahtevne; ne snalaze se dobro u tehničkim stvarima; nedostaje im borbeni instinkt koji je neophodan za kompetitivnost i uspeh u poslu.

Još neke od prisutnih pretpostavki su da žene nisu ambiciozne kao muškarci i da im nedostaje kapacitet za pružanje koroporativne vizije. I dalje su veoma prisutni stereotipi o tome da žene nisu dobre u matematici i da im nedostaje interesovanje za tehnologiju. Iako se mnogi od ovih stereotipa ne izražavaju otvoreno i direktno, oni imaju snažan uticaj na percepciju žena u poslovnom okruženju i donošenje odluka u pogledu njihogovog karijernog puta u jednoj organizaciji. McKinsey studija sprovedena 2007. godine ukazuje da 27% žena i samo 7% muškaraca opaža da su na neki način u toku svoje karijere bili diskriminisani.

Da li žena može da bude i lider i žena?

Primetila sam da su mnoge uspešne žene percipirane kao “muškarače”, često im se prebacuje da nisu dovoljno ženstvene, da im fali ona fina brižna strana svojstvena jednoj tipičnoj ženi. Ako su lideri u svom poslu onda im se zamera da nisu dovoljno posvećene porodici i kućnim obavezama. U pokušaju da razumem osnovanost ovih zamerki, temeljno sam ispitala postavke Teorije o usklađenosti uloga koja mi je pomogla da shvatim nezavidnu poziciju u kojoj se nalazi savremena poslovna žena.

Naime, ova teorija nam govori da postoji značajan nesklad između dva stereotipa, onog koji se odnosi na tipičnu ženu i stereotipa koji opisuje tipičnog lidera. Tradicionalni rodni stereotip definiše ženu kao nekoga ko poseduje ljubaznost, osetljivost, brigu o drugima i interpersonalnu osetljivost za razliku od muškaraca koji su agilni, samopouzdani i agresivni. Tradicionalni stereotip o liderstvu predstavlja lidersku ulogu kao aktivnu i agresivnu, tačnije tipično mušku. Samim tim dolazi do nesklada između dva stereotipa, onog koji opisuje liderstvo sa jedne strane i “tipičnu” ženu sa druge strane.

Žene koje se pokažu kao efikasni lideri svojim ponašanjem narušavaju standarde koji su vezani za njihovu rodnu ulogu, zbog čega mogu biti negativno ocenjene u radnom kontekstu. Čak i kada su veoma uspešne u rukovodećoj ulozi često su percipirane kao agresivne, izopačene, ogorčene, sebične, iracionalne što nije slučaj sa uspešnim muškim menadžerima. Samim tim, žene lideri nalaza se pred dve vrste pretnji. Ako se konformiraju svojoj rodnoj ulozi izlažu se neuspehu da izađu u susret zahtevima liderske uloge, ako se konformiraju sa liderskom ulogom izlažu se neuspehu da se uklope u svoju rodnu ulogu. Drugim rečima, ako je uspešna kao lider onda nije dovoljno dobra žena. Ako je dobra žena, onda nikada neće biti odličan lider! Iz ovako oštre podele mnoge žene osećaju prinudu da se odluče između dve alternative, ali ta odluka je retko bazirana na slobodnom izboru. Često imaju osećaj da su se, odlukom za jednu opciju, odrekle nečega što im je podjednako važno.

Da li su muškarci zaista bolji lideri od žena?

Moje sledeće pitanje odnosilo se na preispitivanje osnovanosti ovih stereotipa. Želela sam da razumem da li postoji razlika u liderskim stilovima između muškaraca i žena i da li nam naučne studije mogu dati odgovor na pitanje da li su muškarci zaista bolji lideri od žena? Moje istraživanje ove teme mi je dalo zapanjujuće uvide.

Ispostavilo se da su žene daleko sklonije takozvanom transformacionom liderstvukoje podrazumeva postavljanje veoma visokih standarda ponašanja i kreiranje poverenja unutar tima. Kroz mentoring i osnaživanje ohrabruju druge da ostvare svoje potencijale i na značajan način doprinesu organizaciji. Lideri koji praktikuju transformaciono liderstvo brinu o emocijama zaposlenih i intelektualno ih stimulišu. Muškarci su sa druge strane daleko skloniji takozvanom transakcionom liderstvukojepodrazumeva da lider gradi odnos razmene između sebe i sledbenika. Transakcioni lider pojašanjava podređenima odgovornosti, nadgleda njihov rad, nagrađuje ih kad ostvare postavljene ciljeve i kažnjava kada naprave propust. Drugim rečima, žene kao lideri više su orijentisane na međuljudske odnose i brigu o zaposlenima, dok su muškarci više skoncentrisani na zadatak i ispravno i uvremenjeno obavljanje radnih obaveza.

Utvrđena razlika dala mi je odgovor na pitanje – dakle niko nije bolji, samo smo različito orijentisani. Međutim, želela sam da odem korak dalje i razumem kako su ovi različiti liderski stilovi povezani sa organizacionim ishodima. Koji od ova dva stila liderstva daje bolje rezultate u pogledu produktivnosti, performanse i na kraju finansija? Istražujući ovu temu koncipirala sam i svoje sledeće pitanje.

Da li je budućnost biznisa ženskog roda i da li  zaista možemo govoriti o “feminizaciji” menadžmenta?

Transformaciono liderstvo se u većoj meri vezuje za menadžerske veštine koje vode poslovnom uspehu. Istraživanja ukazuju da transformaciono liderstvo ima pozitivne efekte na organizacijsku produktivnost i finansijski uspeh. Pored evidentne prednosti koje žene demonstriraju u domenu transformacionog liderstva, pokazalo se da su sklonije i usvajanju harizmatičnog liderstva koje postaje sve prihvaćeniji model efektivne menadžerske prakse. Žene na rukovodećim pozicijama predstavljaju dragocen potencijal za postizanje konkurentske prednosti na tržištu. Pored toga, daleko veći benefit organizacije stiču zahvaljujući menadžerima koji praktikuju liderstvo bazirano na nagrađivanju zaposlenih za njihovo dobro postignuće. Savremene organizacije imaju sve manje potrebe za menadžerima koji svoju moć zasnivaju na poziciji i koji su isključivo skoncentrisani na greške zaposlenih i njihovo disciplinovanje zbog slabog postignuća.

Prema novim modelima liderstva, ono se vidi kao društveni proces u kome su dobri ljudski odnosi na svim nivoima od krucijalnog značaja. Sve veći značaj se pripisuje aspektima liderstva koji uključuju sledeće elemente: izražavanje emocija, motivisanja zaposlenih, razvoj i mentoring, nagrađivanje za dobro postignuće i briga o individualnim potrebama zaposlenih. Istraživanja ukazuju da je ovaj vid liderstva u skladu sa karakterisitikama i crtama koje se istorijski vezuju za žensku ulogu. Naglašavajući značaj “ženskih” aspekata za uspeh u rukovođenju savremenim organizacijama, neki autori predviđaju trend “feminizacije menadžmenta”.

Navedena istraživanja ukazuju da je sve izvesniji kontinuiran uspeh ženskih lidera u vremenu koje dolazi, pa se nameće pitanje da li je budućnost poslovanja ženskog roda?

Uzimajući u obzir navedene nalaze, bilo bi preterano reći da su žene superiorne u odnosu na muškarce u pogledu rukovođenja. Ipak, sada je više nego jasno da bi bilo neprimereno zaključiti da su inferiorne u odnosu na muške lidere, kako se dugo smatralo. Najednostavnije rečeno, organizacije koje propuste da promovišu žene na liderske pozicije usled iskrivljenog verovanja da nisu jednako efektivne u liderskoj poziciji kao muškarci, mogu da načine štetu ne samo ženama, već na taj način da naruše sveukupnu efektivnost organizacije.

Lideri koji se pokazuju kao najefektivniji su oni koji kombinuju muške i ženske karakteristike. Sposobnost da se ide iza rodnih stereotipa i da se integrišu ona ponašanja koja su svojstvene suprotnom polu predstavlja koncept adrogenosti koji nalazi svoje mesto u razumevanju efektivnog liderskog ponašanja. Prema ovom konceptu oni kvaliteti koji se smatraju tipično muškim i tipično ženskim nisu suprotnosti, već su pre svega komplementarni.

Neke studije ukazuju i da se androgeni lider procenjuje kao najpoželjniji. Androgenost u rukovođenju povezana je sa pozitivnom ocenom od strane zaposlenih, liderskom efektivnošću i međugrupnom saradnjom. Androgeni lideri postižu veće poslovne rezultate.

Iz svega navedenog vidimo da krilatica “misli kao menadžer – misli kao muškarac” polako odlazi u istoriju, a na njeno mesto dolazi novi pogled na liderske i menadžerske sposobnosti “misli kao menadžer – misli androgeno”.

U jednom trenutku mog istraživačkog pohoda veoma mi se dopala ideja da ću pronaći naučno utemeljenje za stav koji sve češće srećem “Budućnost je ženskog roda”. Ipak, nalazi do kojih sam došla navode me na drugačiji zaključak – drugačiji smo i u pogledu rukovođenja različiti. Naša liderska efektivnost pre svega zavisi od spremnosti da u sebi prepoznamo muške i ženske strane ličnosti, koje nesumnjivo svi imamo, i naučimo kako sa njima da mudro baratamo. Prevazilaženje rodnih razlika u radnom okruženju i promovisanje manje stereotipni identiteta predstavlja neophodan uslov za uspešno funkcionisanje organizacije i postizanje liderske efektivnosti u savremenom poslovanju.

Mia Popić, koučing psiholog i psihoterapeut

Literatura:

1. Peltier, B. (2010). The Psychology of Executive Coaching. Theory and Application, (2.ed.). New York: Routledge.

2. Burgess, B., & Borgida, E. (1999). Who women are, who women should be? Descriptive and Prescriptive Gender Stereotyping in Sex Discrimination. Psychology, Public policy and Law 1999, Vol. 5, No. 3, 665-692.

3. Eagly, A. H., & Sczesny, S. (2009). Stereotypes about women, men, and leaders: Have times changed?In M. Barreto, M. K. Ryan, & M. T. Schmitt (Eds.), The glass ceiling in the 21st century: Understanding barriers to gender equality Washington, D.C.: American Psychological Association.

4. Gartzia, L.& Engen, V.E. (2012) Are (male) leadersi “femine” enough? Gendered traits of identitity as mediators of sex differences in leadership styles. Gender in Management: An International Journal, 27(5), 296 – 314

5. Korabik, K. (1982). Sex-role orientation and leadership International Journal of Women’s Studies, 5(4), 329-337.

6. Bem, S. L. (1974). The measurement of psychological androgyny. Journal of Consulting and Clinical Psychology, 42(2), 155-162.