Kako lider može da pokaže razumevanje, a da ne postane popustljiv? Koliko prostora na poslu treba da damo emocijama? Da li transparentnost podrazumeva da zaposleni u svakom trenutku znaju sve? I kako ljudima pružiti slobodu, a istovremeno ih pozvati na odgovornost?
O ovim pitanjima, sa dr Miom Popić, razgovarali su Nada Rajčić iz CETIN-a, Milena Milojević iz Microsofta i Filip Kovačević iz Deloitte-a na panelu „Sloboda lidera: odgovornost bez kontrole“, održanom u okviru Letnje škole primenjene psihologije.
Iako dolaze iz različitih poslovnih sistema i nose različita iskustva, kroz razgovor se izdvojila zajednička poruka: odgovornost i sloboda nisu suprotstavljene. Naprotiv, sloboda na poslu može da postoji samo kada su očekivanja jasna, odnosi zasnovani na poverenju, a lideri spremni da istovremeno pruže podršku i ostave ljudima prostor da preuzmu svoj deo odgovornosti.
Empatija ne umanjuje odgovornost
Lideri često lakše pristupaju jednoj od dve strane svoje uloge. Nekima prirodno dolaze toplina, podrška i razumevanje, ali im je teže da postave granice, jasno saopšte očekivanja ili daju negativnu povratnu informaciju. Drugi lako zahtevaju rezultate i odlučno postavljaju pravac, ali u njihovom pristupu može nedostajati razumevanja za ljude i okolnosti u kojima rade.
Filip Kovačević ukazao je na to da prvi korak ka uspostavljanju ravnoteže podrazumeva da empatiju i odgovornost prestanemo da posmatramo kao suprotnosti. Lider može da sasluša čoveka, razume njegovu situaciju i izazove sa kojima se suočava, a da i dalje očekuje dogovoreni rezultat.
Slično tome, Nada Rajčić naglasila je da razumevanje nečije perspektive i problema ne smanjuje njegovu odgovornost. Naprotiv, kada nekome poverimo odgovoran zadatak, time mu pokazujemo da ga cenimo, poštujemo i verujemo da može više nego što možda u tom trenutku i sam misli.
Ona je to ilustrovala ličnim iskustvom iz perioda kada je prešla na direktorsku poziciju i dobila zadatak da vodi složen projekat konsolidacije tehničkih sistema u tri zemlje. U početku je očekivala da će njen nadređeni usaglasiti ključne aktere, dok će njena uloga biti prvenstveno tehnička realizacija. Tek kasnije je razumela da se od nje očekivalo da preuzme punu odgovornost za ceo projekat.
Projekat je na kraju uspešno završen, ali je iskustvo donelo dve važne lekcije. Prva je da očekivanja nije dovoljno samo izgovoriti – potrebno je proveriti da li ih je druga strana razumela na način na koji smo želeli. Druga je da lideri, preuzimajući zadatke umesto zaposlenih kako bi im olakšali, ponekad mogu da im učine medveđu uslugu i uskrate im priliku da se razviju.
Dogovor nije završen dok se ne uverimo da smo se razumeli
Jedan od čestih problema u organizacijama nastaje kada ljudi napuste sastanak verujući da su se sve dogovorili, a zatim svako počne da radi nešto drugo. Zbog toga odgovornost lidera ne prestaje jasnim saopštavanjem zahteva. Potrebno je proveriti kako je poruka primljena.
Milena Milojević podelila je praksu koju je naučila od svoje nekadašnje menadžerke u Microsoftu: posle sastanka ili dogovora sledi kratak pisani pregled onoga što je zaključeno, uz definisanje željenog ishoda i koraka koji do njega vode. Takav način rada ne služi kontroli ljudi, već smanjuje prostor za različita tumačenja dogovora.
Jednostavna pitanja poput: „Šta smo se dogovorili?“, „Šta ćeš konkretno uraditi?“ ili „Šta nosiš iz ovog razgovora?“ mogu da spreče mnogo kasnijih nesporazuma. Provera razumevanja nije izraz nepoverenja u sagovornika. Ona je deo odgovorne komunikacije.
Empatija nam pomaže da razumemo šta stoji iza ponašanja
Milena je istakla da empatiju često pogrešno poistovećujemo sa popustljivošću i izostankom odgovornosti. Njena stvarna vrednost je u tome što nam pomaže da razumemo zbog čega dogovoreni rezultat izostaje.
Da li je osoba uplašena? Da li postoji prepreka koju ne ume sama da prevaziđe? Da li nema potrebne kompetencije? Da li se suočava sa privatnim okolnostima koje utiču na njen rad?
Odgovori na ova pitanja ne oslobađaju zaposlenog odgovornosti, ali lideru omogućavaju da reaguje na pravi uzrok problema. Ukoliko se zanemari ono što stoji iza ponašanja i insistira isključivo na rezultatu, ceo projekat može otići u neželjenom pravcu.
Milena je navela i primer koleginice kojoj je, sa najboljom namerom, poverila organizaciju aktivnosti koja je zahtevala pregovore, komunikaciju sa inostranstvom i koordinaciju različitih partnera. Pretpostavila je da će koleginici taj zadatak predstavljati značajnu i motivišuću priliku. Tek kada se proces ozbiljno zakomplikovao, postalo je jasno da je zadatak za nju predstavljao veliki teret koji nije umela da saopšti.
Odgovornost je zato obostrana. Zaposleni treba da kaže kada nešto ne zna, ne može ili kada mu je potrebna pomoć. Lider, sa druge strane, treba da stvori okruženje u kojem je takvu stvar moguće izgovoriti i da ne pretpostavlja da je ono što je njemu jednostavno podjednako lako i drugima.
Ovo je posebno važno za nove menadžere. Prelazak u menadžersku ulogu ne znači da je osoba odjednom dobila sve odgovore. Pored formalnog uvođenja u novu ulogu, potrebni su joj kontinuirana podrška i prostor da govori o strahovima, nedoumicama i nedostatku iskustva.
Emocije ne ostaju ispred vrata kancelarije
Dugo je opstajala predstava da na posao treba dolaziti hladne glave, dok emocije ostaju u privatnom životu. Iskustva panelista pokazuju da takva podela nije ni realna ni korisna.
Filip je podelio da je, otkako je počeo da pokazuje emocije i razumnu meru ranjivosti, ostvario bolji kontakt sa ljudima. To mu je pomoglo da izgradi poverenje i omogućilo drugima da otvorenije govore o onome što ih opterećuje, kako bi zajednički mogli da traže rešenje.
Ipak, sloboda da pokažemo emocije podrazumeva i granice. Filip je izdvojio dve. Prva je da loš dan ne daje nikome pravo da bude grub prema drugima. Druga je pitanje da li deljenje sopstvenih emocija drugoj osobi pomaže ili joj samo predaje teret koji treba sami da nosimo.
Nada je takođe istakla da smo na poslu celovita bića i da bi nam skrivanje svega što osećamo oduzimalo mnogo energije. Autentičnost je poželjna, ali ne znači opterećivanje drugih. Posebna odgovornost lidera proizlazi iz činjenice da njegovo raspoloženje snažno utiče na emocionalnu klimu čitavog tima. Zato lider ne treba da se pretvara, ali treba da bude svestan onoga što svojim stanjem i ponašanjem unosi u prostor.
Samoregulacija se tako pokazala kao jedna od najvažnijih liderskih sposobnosti: ne zato da bi lider potiskivao emocije, već da bi prepoznao njihov uticaj i birao kako će postupiti.
Nije svaka neprijatnost problem
Kada se ljudi ustručavaju da preuzmu odgovornost, Filip polazi od dva koraka. Prvi je postavljanje odgovarajuće osobe na odgovarajuće mesto. Na nekim pozicijama i projektima prednost je odlučnost, dok su na drugim opreznost i temeljno sagledavanje rizika dragoceni.
Drugi korak je razlikovanje neprijatnosti od stvarnog problema. Ljudi, naročito oni veoma odgovorni i skloni perfekcionizmu, mogu neprijatnost da protumače kao katastrofu. Zato im je važno jasno poručiti da je greška dozvoljena.
Problem nije u tome da čovek pogreši. Problem nastaje kada pogreši i to prećuti.
Istovremeno, važno je ne obezvređivati oprezne ljude kao one koji samo usporavaju procese. Ono što jednoj osobi izgleda kao strah ili otpor, u određenom poslu može biti sposobnost da na vreme prepozna rizik. Sloboda lidera zato uključuje i odustajanje od ideje da svi ljudi treba da rade i odlučuju na isti način.
Transparentnost nije isto što i deljenje svih informacija
Jedna od najsloženijih tema panela odnosila se na granice transparentnosti. Da li dobar lider zaposlenima govori sve što zna, i to odmah?
Nada je objasnila da je i sama nekada transparentnost poistovećivala sa deljenjem što veće količine informacija. Vremenom je uvidela da je važna osnova transparentnosti zapravo poverenje.
Ponekad ni lideri nemaju sve informacije. Odluka možda još nije doneta ili postoji tek delimična informacija. Ako se takve informacije prerano podele, zaposleni mogu pokušati da popune praznine i stvore priče koje dodatno podižu nesigurnost. Informacije koje utiču na njihov rad svakako treba podeliti, ali je još važnije da ljudi znaju da će im lider reći ono što je relevantno čim bude mogao i da će, dok informacije nema, postupati imajući u vidu njihov najbolji interes.
Milena je ovu ideju ilustrovala iskustvom iz višegodišnjeg projekta preseljenja Microsofta u novu zgradu. Zaposleni su redovno dobijali informacije o tome šta se planira, šta se pokušava, gde je potrebna pomoć i šta se promenilo. Kada se nešto najavljeno ne bi ostvarilo, bilo je važno objasniti zašto.
Takva komunikacija razlikuje se od iznošenja neutemeljenih obećanja. Najavljivanje nečega što još nije sigurno može da stvori očekivanja, a zatim da naruši upravo ono što je transparentnost trebalo da izgradi – poverenje.
I Filip je podelio da je na početku partnerske uloge verovao da treba biti veoma transparentan, ali da mu se taj pristup nekoliko puta „obio o glavu“. Njegov zaključak je da odgovor zavisi od situacije: postoje informacije čije je deljenje korisno za tim, ali postoje i pritisci koje lider treba da zadrži na svom nivou. Ne zato što nešto skriva, već zato što je deo njegove odgovornosti da ne prenosi svaku glavobolju dalje.
Sloboda počiva na poverenju i jasnoći
Panel nije ponudio jednostavnu formulu dobrog liderstva, ali je jasno pokazao šta odgovornost bez kontrole može da znači u svakodnevnom radu.
To znači saslušati čoveka, a ne odustati od rezultata. Jasno saopštiti očekivanja i proveriti da li su zaista razumljiva. Pružiti zaposlenima prostor da pogreše, ali očekivati da greške ne skrivaju. Dozvoliti emocijama da budu prisutne, uz svest o tome kako utiču na druge. Deliti informacije koje su ljudima potrebne, bez prenošenja svake neizvesnosti i svakog pritiska.
Najzad, odgovornost bez kontrole znači verovati ljudima dovoljno da im poverimo važan zadatak, ali i ostati dovoljno prisutan da primetimo kada im je za njegovo ostvarivanje potrebna podrška. Upravo u toj ravnoteži između slobode i jasnih granica nastaje prostor u kojem ljudi mogu istovremeno da postižu rezultate, razvijaju se i ostanu stvarni.
Piše: Jovana Ranđelović
