Šta se događa kada osoba iza sebe već ima godine iskustva, rezultate, priznanja i odgovorne uloge, a i dalje se pita da li zaista pripada mestu na kojem se nalazi? Panel „Otvoreni razgovori o imposteru u IT industriji“, održan na Letnjoj školi primenjene psihologije, pokazao je da profesionalni uspeh ne mora da utiša imposter sindrom. Ponekad mu samo daje novu temu.
O tome su razgovarale dr Mia Popić, koja se godinama bavi imposter sindromom i vodi programe posvećene ovoj temi, Ana Ljubojević, biznis kouč i psihoterapeutkinja pod supervizijom, Mina Marković, direktorka inženjeringa u Nordeusu, i Tamara Letić, Staff People Partner u Databricks-u. Različita iskustva panelistkinja povezala je ista važna poruka: imposter sindrom nije samo lična nesigurnost koju treba da „popravimo“ u sebi. Na njega utiču i tranzicije kroz koje prolazimo, odnos prema greškama, ljudi koji nas okružuju i sistemi u kojima radimo.
Razgovor je otvorio prostor i za individualnu i za organizacionu perspektivu: šta možemo da uradimo kada nas preplavi sumnja u sopstvenu kompetentnost, ali i kako kompanije mogu da oblikuju kulturu u kojoj ljudi ne moraju stalno da dokazuju da zaslužuju svoje mesto.
Uspeh ne utišava nužno impostera
Jedno od prvih pitanja na panelu bilo je da li više iskustva, napredovanja i priznanja pomaže da se imposter sindrom prevaziđe. Odgovori su pokazali da put nije tako linearan. Mina Marković govorila je o prelascima od studija Tehničkog fakulteta, preko rada inženjerke u gejmingu, do menadžerskih i direktorskih odgovornosti. Sa svakim novim korakom, rekla je, imposter je dobijao nove argumente. Istovremeno, veća odgovornost podstakla ju je da razvija svoje resurse i gradi bolje odgovore na unutrašnju sumnju.
Tamara Letić je slično iskustvo opisala jednostavno: imposter nije nestao, ali su razgovori koje vodi sa njim postali mnogo efikasniji. Objektivni dokazi ipak imaju značaj. Kada se pojavi misao da će je drugi konačno „razotkriti“, može da joj suprotstavi iskustvo, rezultate i činjenicu da je prošla temeljan proces selekcije za svoju poziciju. Ana Ljubojević je dodala još jednu korisnu perspektivu: ako joj klijenti i organizacije godinama ukazuju poverenje i preporučuju njen rad, nije realno pretpostaviti da su svi pogrešili u proceni. Prihvatanje tuđeg poverenja ponekad je zdravije od insistiranja da samo naš unutrašnji kritičar vidi „pravu istinu“.
Ključna lekcija nije da potvrde spolja rešavaju problem, već da mogu da posluže kao korektiv kada naše unutrašnje merilo postane nerealno strogo. Imposter sindrom se zato ne prevazilazi samo još jednim postignućem. Potrebni su samosvest, prepoznavanje obrasca i sposobnost da sopstvene pretpostavke proverimo u odnosu na činjenice.
Nove uloge aktiviraju stare sumnje
Imposter se često javlja u trenucima tranzicije: kada preuzmemo novu ulogu, postanemo mentori ili lideri, uđemo u nepoznat projekat ili se nađemo pred važnim poslovnim izazovom. Tada nelagoda ne mora automatski da znači da smo nedovoljno kompetentni. Može da znači da se nalazimo na terenu koji tek upoznajemo i da su nam potrebni podrška, učenje ili usmeravanje.
Mina je opisala kako je odgovornost prema drugima pojačala njenu motivaciju da radi na ovom obrascu. Kada je postala majka, a zatim mentorka i menadžerka, počela je da se pita kakav model odnosa prema sebi pokazuje ćerki i ljudima koje vodi. Cilj nije bio da više nikada ne oseti sumnju, već da smanji njeno trajanje i posledice i da, uprkos njoj, može dobro da funkcioniše.
Ova perspektiva menja pitanje. Umesto „Kako da zauvek prestanem da se osećam kao imposter?“, korisnije može biti: „Kako želim da postupim kada se taj osećaj pojavi?“
Zašto javni nastup tako lako aktivira sumnju u sebe
Javni nastup je posebno pogodno mesto za imposter sindrom jer podrazumeva izloženost, neizvesnost i ograničenu kontrolu. Sve se odvija u realnom vremenu, greška je vidljiva, a ne možemo unapred znati svako pitanje niti potpuno kontrolisati reakcije publike. Za osobu koja strahuje da će biti razotkrivena kao nedovoljno stručna, to je izrazito ranjiva pozicija.
Panelistkinje su ponudile nekoliko praktičnih načina da se fokus promeni. Tamara je opisala postupak blizak dekatastrofizaciji: zamisliti najnepovoljniji realističan scenario i pitati se da li bi on zaista bio nepodnošljiv. Kada shvatimo da neprijatan ishod nije isto što i katastrofa, strah gubi deo snage.
Ana je naglasila pitanje smisla: umesto stalnog praćenja kako izgledamo i šta će drugi misliti o nama, možemo da se vratimo onome što želimo da prenesemo. Kada pažnju pomerimo sa samoprocene na doprinos publici, javni nastup prestaje da bude test naše vrednosti i postaje prilika da nešto korisno damo. Važna je i povratna informacija ljudi čijem sudu verujemo. Ako cenimo nečiju stručnost, ima smisla da ozbiljno uzmemo i njihovu pozitivnu procenu našeg rada, a ne samo kritiku.
Greška nije dokaz da ne pripadamo
Greške su jedan od najsnažnijih okidača za imposter sindrom, naročito u poslovima u kojima njihove posledice mogu biti skupe i vidljive. Mina je napravila važnu razliku između krivice i stida. Krivica se odnosi na konkretan postupak i može da nas usmeri ka učenju i popravci. Stid grešku pretvara u zaključak o identitetu: „Ako sam pogrešila, nisam dorasla ovoj ulozi.“ Upravo taj prelaz od ponašanja ka proceni lične vrednosti hrani impostera.
Korisno je, zato, odvojiti ono što situacija zahteva odmah od onoga što iz nje možemo naučiti kasnije. Kratkoročno, potrebno je rešiti problem. Dugoročno, greška može da pokaže kako reagujemo pod pritiskom, koju veštinu treba da razvijemo ili šta u sistemu treba promeniti. Tako retrospektiva postaje važnija od samookrivljavanja.
Ana je ovu temu povezala sa psihološkom bezbednošću: nije dovoljno da organizacija deklarativno podržava učenje iz grešaka. Pravi test je kako ljudi, a posebno lideri, svakodnevno reaguju na sopstvene i tuđe propuste. Tamara je navela primer sastanka na kojem su timovi otvoreno predstavljali ozbiljne incidente, ali fokus nije bio na tome ko je kriv. Govorili su o tome šta su uradili da sistem ponovo funkcioniše i šta su iz situacije naučili. Takav pristup grešku ne umanjuje, već odgovornost premešta sa skrivanja i odbrane na rešavanje i učenje.
Imposter sindrom nije samo individualni problem
Jedna od najvažnijih poruka panela bila je da ne smemo svu odgovornost prebaciti na pojedinca. U kulturama u kojima se nagrađuju samo najglasniji, postoje nejasni kriterijumi uspeha, političke igre ili pritisak da se ljudi uklope u dominantni model ponašanja, osećaj nepripadanja ne nastaje u vakumu. Posebno u dominantno muškim industrijama, žene mogu svakodnevno dobijati direktne ili indirektne poruke da moraju dodatno da dokazuju kompetentnost.
Mina je upozorila na zamku u kojoj organizacija ljude šalje na treninge samopouzdanja ili ih uči da se bolje predstave, a ne proverava kako je sam sistem dizajniran. Individualna podrška jeste važna, ali nije dovoljna ako kriterijumi napredovanja nisu jasni, ako se vrednuje rezultat bez obzira na način na koji je postignut ili ako se nepoželjno ponašanje uspešnih pojedinaca toleriše zbog njihovih performansi.
Zdraviji sistem zahteva objektivne kriterijume, dosledno povezivanje rezultata i vrednosti, kao i redovne prostore u kojima tim može da prepozna kulturu krivice, lažnu harmoniju ili strah od neslaganja. Ako svi klimaju glavom, to ne mora da znači da su saglasni. Može da znači da nisu sigurni da je bezbedno reći drugačije.
Perspektiva Nordeusa bila je važna upravo zato što je razgovor pomerila sa opštih preporuka na konkretan dizajn organizacione kulture. Mina je govorila o timskim retrospektivama i odgovornosti lidera da prepoznaju da li se o problemima vodi konstruktivna debata ili se gradi kultura okrivljavanja. Podjednako je važno da organizacija jasno pokaže da neće isticati kao uzore ljude koji ostvaruju rezultate ponašanjem koje ugrožava druge i nije u skladu sa vrednostima kompanije.
Dr Mia Popić je dugogodišnje iskustvo saradnje sa Nordeusom povezala sa kulturom kritičkog promišljanja: sagledavanjem problema iz različitih uglova, neuzimanjem stvari zdravo za gotovo i stvaranjem prostora za teške razgovore. Takva kultura ne ukida svaku sumnju u sebe, ali smanjuje uslove u kojima ona raste. Kada ljudi mogu da iznesu nepopularno mišljenje, priznaju grešku, zatraže pomoć i dobiju povratnu informaciju koja nije napad na njihov identitet, lakše vide da pripadaju timu čak i kada nemaju sve odgovore.
Upravo tu se vidi značaj organizacione podrške: cilj nije stvoriti okruženje bez visokih standarda, već ono u kojem visoki standardi ne zavise od straha, ćutanja ili stalnog dokazivanja sopstvene vrednosti.
piše: Jovana Ranđelović
