Sinergija

Majndset (eng. mindset) predstavlja skup stavova, a time i predrasuda koje pojedinac ima. Predstavlja osnovu za ponašanje ljudi i donošenje različitih odluka, ali i za otvorenost prema promenama, njihovo prihvatanje i ulaganje sebe u iste. Istraživanja su pokazala da menadžeri kompanija koje su pre uvođenja promena uzele u obzir majndset svojih zaposlenih i do četiri puta češće izjavljuju da je uvođenje promena bilo uspešno. 

Uloga majndseta?

Priča jedne mančesterske kompanije za proizvodnju cipela sa početka dvadesetog veka može se iskoristiti za ilustraciju značaja majndseta. Dvoje komercijalista poslati su na isti teren i u roku od nekoliko dana poslali su svoje procene, nezavisno jedan od drugog. Jedan od njih je izjavio da je situacija užasna jer niko ne nosi cipele. Drugi je izjavio da je situacija sjajna prilika jer niko još uvek nema cipele. Ista situacija se različito interpretira zbog drugačijeg majndseta. A ove različite interpretacije vode različitim odlukama kompanije. Zato je važno kako zaposleni razmišljaju. 

Evo još jedno odličnog prikaza efekta majndseta na ponašanje. Organizovan je eksperiment. Četiri majmuna nalazila su se zajedno u kavezu, a na nekoliko stepenika od njih nalazile su se zrele banane. Međutim, kad bi pokušali da do njih dođu, polivani su hladnom vodom. Uskoro su prestali da pokušavaju. Onda je jedan majmun zamenjen novim koji nije imao iskustvo date situacije i stoga je pokušao da preko stepenica dođe do banana. Istovremeno je eliminisan efekat polivanja hladnom vodom. Međutim, kad god bi zakoračio na stepenice, iskusni majmuni koji su i ranije bili u kavezu, povlačili bi ga nazad ne dozvoljavajući mu da ide na stepenice. Onda bi on prestao da pokušava. Do kraja eksperimenta su svi majmuni iz početne situacije, jedan po jedan, promenjeni. Na kraju ni jedan od majmuna nije ni pokušavao da dođe do banana uprkos tome što sami nikad nisu imali iskustvo kažnjavanja ili prisustvovanja istom, niti je kazna postojala. Njihovo okruženje je postepeno razvilo negativan majndset prema situaciji, a taj majndset se „prelio“ i na njih. 

Prenesen na organizacionu situaciju, ovaj primer bi značio sledeće – jednom uspostavljeni sistemi nastavljaju da žive i izvan okvira njihovog nastajanja, prenose se i opstaju uprkos pokušajima da se uvedu promene. A to se može objasniti usvajanjem i razvijanjem određenog majndseta. Praksa je puna primera kompanija koje su pokušale da uvedu potrebne promene u svom radu, a u tome nisu uspele jer su zanemarivale majndset zaposlenih. 

Stručna literatura navodi kako je potrebno da prvi korak u uvođenju promena u kompaniji bude otkrivanje nesvesnog majndseta, što se postiže specifičnom tehnikom intervjuisanja i uključuje glumu, postavljanje hipotetičkih pitanja, provokaciju, pričanje priča, kao i povezivanje sadašnjih i izjava iz prošlosti. Na ovaj način se otkrivaju najdublji motivi koji određuju stavove i vrednosti pojedinaca, a time i čitavo njihovo funkcionisanje. Kako kompanije obično imaju veći broj zaposlenih, primerenije je koristiti fokus grupe kao tehniku sakupljanja podataka i to uz pomoć fotografija na koje se članovi grupa mogu projektovati. Pored ovoga, stručnjak se može osloniti i na kvalitativnu analizu podataka koja uključuje analizu sadržaja, izveštaja, vebsajtova, interne komunikacije i slično.

Jednom kada se otkrije majndset zaposlenih, u slučaju da on više ne služi svrsi i otežava uvođenje pozitivnih promena, neophodno je da se revidira i izmeni. Promene u stavovima vodiće transformaciji zaposlenih koja se može uporediti sa transformacijom čaure u leptira ili punoglavca u žabu. Jednom transformisani, stavovi se ne mogu vratiti na staro. Te promene mogu biti u pogledu stavova prema kupcima ili klijentima, prema oglašavanju ili komunikacijama. Ono što je od posebne važnosti je da promene nisu površne, ne podrazumevaju samo sticanje i primenu neke nove veštine, već promene u načinu na koji pojedinac vidi i doživljava svet. 

No, promena majndseta nije jednostavna, a jedan od otežavajućih faktora je to što menadžeri često smatraju da su drugi ti koji treba da se promene, a ne primećuju ako je i njihov način razmišljanja problematičan. Za ovo se može okriviti svojevrsna kognitivna pristrasnost zbog koje posmatramo sopstveno ponašanje kao adekvatnije, a događaje interpretiramo na način koji nama najviše odgovara. 

Kako do promene majndseta?

Partnerstvo između Masačusetskog instituta za tehnologiju (MIT) i Društva za organizaciono učenje rezultiralo je predlogom kako da se ova pristrasnost prevaziđe, odnosno kako da dođe do promene majndseta unutar kompanije. Ove institucije predlažu grupni rad (20-30 učesnika) u vidu radionica ili treninga, izvan same kompanije i sa facilitatorom iskusnim u oblasti razvoja ljudskih potencijala. Sam trening se realizuje u tri faze tokom kojih se pomoću različitih tehnika omogućava da lideri i menadžeri dođu do samospoznaje i razviju samokontrolu, te donose odluke u vezi sa budućim ponašanjima. Ovaj trening je deo procesa koji će trajati nekoliko nedelja kako bi se pratile promene. Stručnjaci u ovoj oblasti navode da je neophodno postići takozvanu „kritičnu masu“, a to predstavlja 20-30% menadžera u kompaniji.

Ima onih koji smatraju da je ovakav pristup „mek“, ali statistika pokazuje da on „radi“ i da je doveo do transformacije, kako menadžera holandskih inženjerskih kompanija i američkih investicionih bankara, tako i zaposlenih u Vladi na Bliskom istoku i južnokorejskim konglomeratima. Iako ovo nije jedini pristup koji vodi željenim promenama, svaka kompanija koja ga je koristila beležila je pozitivne promene. 

Važno je napomenuti da ovakve transformacije imaju smisla samo u podržavajućem okruženju, odnosno u radnom okruženju koje pruža mogućnosti manifestacije novoformiranog majndseta. Za kreiranje ovakvog okruženja poželjno je da lideri predstavljaju model ponašanja, da postoji jasna komunikacija, da strukture, sistemi i procesi podržavaju i nagrađuju poželjna ponašanja i da postoje dalje prilike za usavršavanje i razvoj.

Jednom razvijen poželjan majndset će dalje uticati na okruženje po principu povratne sprege. Naime, radno okruženje pruža osnovu za određeni način razmišljanja zaposlenih koji utiče na njihovo ponašanje. A onda ta ponašanja predstavljaju okruženje za sve one koji sa zaposlenim stupe u interakciju. Stoga trening kojim se utiče na način razmišljanja pojedinca ne samo da kreira nove obrasce ponašanja, već i novo okruženje za sve one koji će tek doživeti transformaciju. 

Ovaj proces menjanja nije jednostavan i zahteva promene i na individualnom i na organizacionom nivou, ali je proces koji donosi rezultate. Predstavlja ulaganje koje ima dugotrajne, kontinuirane i pozitivne posledice.

Izvor: McKinsey