“Posao CEO nikad nije bio izazovniji i privlačniji nego danas, pa ipak, čini se da ova odgovorna pozicija i nije tako sjajna kao što izgleda, uprkos velikoj pažnji, velikodušnoj materijalnoj kompenzaciji i ostalim bonusima koji je prate. U poslednje vreme, sve je veći broj pojedinaca na najodgovornijim izvršnim pozicijama koji angažuju ili planiraju angažovanje profesionalnih koučeva koji bi im asistirali u unapređenju njihove performanse, profesionalnog rasta i pomagali im u svakodnevnom prevazilaženju stresa i profesionalne iscrpljenosti.
Zašto bi pojedinci na CEO pozicijama trebalo da imaju podršku koučeva kada su prethodne generacije menadžera sasvim dobro obavljale svoje poslove i bez njih? Evo i odgovora.
Današnji izvršni direktori i predsednici kompanija susreću se sa više pritisaka nego što je to bio slučaj u ranijim dekadama. Poslovni lideri primorani su da se nose sa rapidnim promenama na polju tržišta, tehnologija i radne snage kao i rigoroznijim finansijskim i legalnim nadzorom državnih institucija. Top menadžeri koji osećaju da mogu da se nose sa pomenutim izazovima i okolnostima imaju daleko veće šanse za profesionalno sagorevanje (tzv.burn outefekat), odlaganje ili donošenje odluka koje će rezultirati značajnim gubitkom poslovnih prilika i ljudskih i finansijskih resursa. Posao CEO odlikuje se jedinstvenošću i posebnošću na više nivoa: nikome kao CEO nije toliko potrebno da čuje istinu, niko nije veći predmet kritike kada stvari krenu po zlu, niko nije odgovorniji za konačne odluke sa očekivanim lose-lose efektom i , konačno, niko kao CEO ne uživa status slavnog heroja u momentima uspeha kompanije ili organizacije.
Stopa uspeha i dugotrajnost CEO funkcije značajno se razlikuje u odnosu na onu koju je imala prethodna generacija top menadžera. U poslednje dve decenije, 30% izvršnih menadžera sa Fortune 500liste istrajalo je na svojim pozicijama nešto manje od 3 godine, šanse za neuspeh kretale su se oko 75%, a od perioda zadržavanja na liderskoj poziciji koja je 1995. iznosila 9.5 godina, danas se susrećemo sa brojkom od 7.5 godina.
Prema podacima uglednog časopisa Harvard Business Review, dvoje od petoro CEO doživelo je manji ili veći neuspeh u prvih 18 meseci nakon dolaska na datu funkciju. Svakako, za ovaj negativan trend nikako ne treba kriviti mogući nedostatak znanja, stručnosti, iskustva već, naprotiv, kombinaciju ega, arogancije i liderskiog stila koji uporno izbegavaju dodir sa duhom savremenog doba.
Istraživanja pokazuju da pojedinac koji se nađe na liderskoj poziciji ima 40% šanse da demonstrira razočaravajuću performansu. Dalje, čak 82% novopostavljenih lidera ispada iz koloseka iz razloga što ne uspevaju da izgrade kvalitetne i održive odnose sa svojim saradnicima i zaposlenima.
Sidni Filkenštajn, autor knjige “Zašto pametni menadžeri doživljavaju neuspehe” istraživao je više spektakularnih biznis poraza u poslednjih šest godina i došao do zaključka da neuspešni CEO izvršioci poseduju slične “kobne navike” i to uglavnom one koje su u najtesnijoj vezi sa njihovim egom.
Dejvid Dotlih i Piter Kairo u svojoj knjizi “Zašto pametni menadžeri doživljavaju neuspehe- 11 ponašanja koja vas ometaju u dolasku do vrha i kako upravljati njima”, obrađuju razloge neuspeha izvršnih menadžera, a svaki od njih povezan je sa egom, arogancijom i manjkom emocionalne inteligencije. Nazovite to preteranim samopuzdanjem umesto egom, ali činjenica je da moćni i uspešni lideri često nemaju poverenje u druge i ne osećaju potrebu za savetom koji bi im pružio pogled iz druge perspektive.
Autorke zanimljive studije “ Organizaciono ponašanje i ljudske odluke” autorki Keli Si, Ellizabet Volf Morison i Naomi Rotman došle su do zaključka da je karakteristika koja odlikuje uspešne lidere visok nivo sampouzdanja, koji, nažalost, za posledicu ima niži stepen otvorenosti za savet i tzv. feedback. Studija takođe zaključuje da moćni lideri unutar organizacija kojima upravljaju veoma retko dobijaju korisne povratne reakcije. Zaposleni svojim glavnim nadređenima nerado daju nepovoljne odgovore, loše vesti ili kritiku u vezi sa njihovim radom. Ovo za posledicu ima da veliki broj direktora ne mari za povratne informacije koje su od ogromnog značaja za poboljšanje njihove radne performanse, pri čemu najčešće prednost daju dostizanju dobrih finansijskih rezultata. Pomenute autorke takođe zaključuju da su današnji poslovni lideri suočeni sa ogromnom količinom stresa koja proizvodi anksioznost, strahove i fizičke bolesti, a koje oni vešto skrivaju u strahu od osude i preispitivanja njihovih kapaciteta, efikasnosti i dugotrajnosti u postizanju uspeha.
Zašto svedočimo krizi liderstva? Jedan od razloga leži u procepu između toga kako lideri vide sebe i kako ih drugi vide. Nazovimo to nedostatkom samosvesti, oličen u tzv. “slepim uglovima” koji mogu predstavljati velika ograničenja za jednu uspešnu menadžersku karijeru. Što je ovaj jaz veći, veća je otpornost na promene, a u ambijentu u kom se otvorenost i iskrenost ne vrednuju i ne ohrabruju, veoma je teško stvoriti pozitivnu organizacionu kulturu. Dobri lideri čine da ljudi oko njih budu uspešni. Oni su strastveni i posvećeni, autentični, hrabri, iskreni i pouzdani. U današnjem poslovnom okruženju prepunom tenzije i nesigurnosti, liderima su potrebni prisni savetnici, mentori i neko pred kim neće morati da skrivaju istinu o sopstvenom ponašanju, a ovakav tretman uglavnom neće dobiti od svojih zaposlenih ili kolega na sličnim rukovodećim pozicijama.
U tekstu za časopis Harvard Business Review, Pol Mičelman primećuje činjenicu da je najveći broj uspešnih svetskih kompanija posvećen implementaciji koučinga kao kardinalnog elementa u programima razvoja lidera, što objašnjava stavom da jedan-na-jedaninterakcija sa objektivnom, nezavisnom stranom može da stvori fokus koji drugi oblici unutrašnje podrške nisu u stanju.
Maršal Goldsmit, autor knjige “Lider budućnosti” i renomirani kouč lidera iz “Fortune 500 kompanija” veran je stavu da su liderima “koučevi neophodni u situacijama kada osete da promena u ponašanju, bilo sopstvenom ili među članovima tima, može napraviti značajnu razliku u pravcu dugoročnog uspeha jedne organizacije”.
Na pitanje koji je najbolji savet koji jedan CEO može da dobije, Erik Šmit, predsednik i CEO kompanije Google, izjavio je da je to savet da angažuje kouča. “Kada sam uvideo da mogu da mu verujem (kouču), i da mi on može biti od pomoći u sagledavanju stvari iz više perspektiva, shvatio sam da je to sjajna ideja.“
U svom autorskom tekstu “Benefiti Top CEO koučinga”, Majk Majat iznosi stanovište da “izvršni menadžeri dolaze do najviših pozicija zbog svoje sposobnosti i doslednosti u donošenju zvučnih i velikih odluka. Ipak, dok su vam za dolazak do fotelje u kancelariji borda direktora potrebne godine i godine konstantnog donošenja odluka, nekada je samo jedna loša odluka dovoljna da vam obezbedi izlazak iz “kule od slonovače“. Realnost je da je u današnjem kompetitivnom svetu biznisa lider dobar koliko i njegova/njena poslednja odluka kao i da se njegova vrednost meri sposobnošću bivanja “za odluku ispred“ svojih kolega i konkurencije.
“Uprkos popularnosti, većina CEOa i menadžera na seniorskim pozicijama nerado će priznati da koristi usluge kouča“, reči su Džonatana Švarca, nekadašnjeg predsednika i CEO multinacionalne kompanije Sun Microsystems, koji je tokom trajanja funkcije i sam imao svog ličnog kouča. Ovo mišljenje deli i Stiv Benet, bivši CEO kompanije Intuit koji dodaje: “Na kraju dana, ljudima čiji se rad odlikuje željom za visokim postignućem i konstantnim učenjem i rastom-kouč je jednostavno neophodan”.
Džon Kador, kolumnista CEO magazina, smatra da se, uprkos korisnosti saveta kolega iz direktorskog borda, većina pojedinaca na izvršnim menadžerskim pozicijamauzdržava da potraži njihovo mišljenje u momentima najdubljih nesigurnosti. Kolege sličnog statusa mogu vas saslušati, ali svakako ovde postoje ograničenja u kompeltnoj iskrenosti i poverenju.“.
“Nikome u organizaciji nije potrebna iskrena, bliska i dugotrajna veza sa savetnikom od poverenja kao što je to slučaj sa CEO. Veliki biznis lideri, baš kao i profesionalni sportisti, imaju ogromne koristi od trenera (koučeva) koji im pružaju perspektivu koja potiče od godina poznavanja sistema i potreba koje jedan CEO ima na dinamičnom putu upravljanja kompanijom”, reči su Vilijema R. Džonsona, CEO kompanije Heinz.
Robert Li, bivši predsednik i CEO Centra za kreativno liderstvonapravio je studiju za Društvo za Industrijsku i Organizacionu Psihologiju na temu izvršnih koučeva u velikim poslovnim organizacijama. U ovoj studiji, identifikovao je najčešće oblasti koje zaokupljaju pažnju lidera, a to su: nošenje sa paradoksima i dvosmislenostima, problemima podeljene moći, sukobima između profesionalne i privatne ličnosti, narcizma i pristupačnosti, moralnog i pragmatičnog, ekstrovertnosti i introvertnosti, emocija i racija i dr.
Pitanja koja se najčešće postavljaju prilikom otvaranja teme o izvršnom koučingu jeste povraćaj investicije (ROI). Stručna studija Džoj MekGovern koja je u istraživanje uključila više uspešnih kompanija na teritoriji SAD pokazala je da su izvršni direktori koji su u svoj rad uključili koučing svoj ROI u proseku podigli sa 100 000 na čak 1 milion američkih dolara.
Snažan, asertivan i iskreni koučing stvar je koja pravi značajnu razliku u performansi jednog izvršnog menadžera. Trošak angažovanja kouča nije mali, ali neznatan je u poređenju sa odlukama koje CEO donosi. Ukoliko imate novu perspektivu, kvalitetnije sarađujete sa timom i menadžerima sa kojima delite odgovornost i primećujete da bolje osećate tržište, budite sigurni da ste već iskusili prvi benefit od angažovanja kouča.
Gledano sa praktične strane, kada menadžer kompanije dobije kouča, to je pored privilegije koju ovaj tretman nosi, i znak da organizacija ceni doprinose svojih lidera i da je spremna da investira u svoj budući rast i razvoj.
Autor: Rej Vilijams
Izvor: https://www.psychologytoday.com/intl
Prevod: Mia Popić
