Osećam i na svojoj koži koliko je današnji tempo života brz, složen i promenljiv i čini mi se da je naša sposobnost da se prilagođavamo i brzo učimo jedna od ključnih osobina. To važi i za nas kao pojedince, ali i za organizacije u kojima radimo.
Na ovogodišnjoj Letnjoj školi primenjene psihologije imala sam priliku da čujem mnogo pametnih ljudi i da saznam nove stvari. Jedna od njih koja mi je posebno privukla pažnju je UČEĆA ORGANIZACIJA.
Šta je to učeća organizacija?
Da li je to kad ljudi u organizaciji uče? U svakoj organizaciji zaposleni nešto (na)uče, a to znači da je svaka organizacija na neki način učeća. Ali, sećam se one definicije još s fakulteta da je sistem više od proste sume svojih delova, pa se pitam: Da li je dovoljno to da ljudi u organizaciji uče da bi to bila učeća organizacija?
Dakle, da – organizacija uči samo kroz pojedince koji uče. Ali ne – to nije dovoljno da bi organizacija bila učeća.
Za to je neophodno da se organizacija sistemski i planski bavi učenjem, da se odvajaju vreme i resursi za učenje zaposlenih na svim nivoima.
Da li je učeća ona organizacija koja ima najveći broj treninga za svoje zaposlene?
Na Letnjoj školi primenjene psihologije neko je postavio upravo ovo pitanje. Saznala sam da to nije dovoljno. Da se podsetimo onog od malopre – da bi organizacija bila učeća, potrebno je da postoji neki uspostavljeni sistem učenja.
Bez prakse ništa. Kako to izgleda u praksi?
Kada slušam o nekoj novoj temi ono što me posebno zanima je kako to izgleda u praksi. Na fakultetu sam često učila teoriju, ali mi je uvek nekako falilo prakse i konkretnih primera kako se nešto sprovodi. Zato sam jako ponosna na našu Letnju školu i naše goste govornike, jer praktičnih primera nije nedostajalo. Saznala sam kako Microsoft to radi i na koje sve načine podstiče učenje kod svojih zaposlenih.
Kako kaže Tamara Letić, HR Business Partner u Razvojnom centru Microsoft Serbia: „Svi mi imamo kapacitet i za GROW I FIXED MINDSET, ali je mnogo lakše kada si u sistemu koji vrednuje učenje, koji toleriše greške i podstiče dalji razvoj zaposlenih“. Naravno, ovo se nije desilo preko noći. I Microsoft je prešao dug put od pozicije KNOW IT ALL do ove sadašnje LEARN IT ALL.
Zanimalo me je i koji su to načini na koje se podstiče učenje u organizaciji.
SARADNJA I NESEBIČNO DELJENJE ZNANJA
Slušajući predavanje o učećoj organizaciji, saznala sam i to da nije važno samo da se neguje učenje i znanje zaposlenih, već i razmena znanja i nesebično deljenje naučenog između zaposlenih.
Nisam se do tada zapitala koliki problem nastaje kada neko od zaposlenih ode u penziju ili u drugu kompaniju i ponese znanje sa sobom koje prethodno nije podelio sa kolegama. A ovaj problem imaju mnoge kompanije kada je u pojedincu sačuvano iskustvo i znanje i nema deljenja znanja. Problem postoji jer ne postoji znanje organizacije, već je ono raspoređeno po pojedincima. Eto pojašnjenja zašto je važno na koji način se znanje čuva i prenosi u kompaniji.
Tamara Letić je na Letnjoj školi navela primer kako Microsoft podstiče saradnju i učenje u timu kroz primer kako vrednuju radni učinak svojih zaposlenih:
Ova tri kruga se preklapaju i iz toga mi je postalo jasno da je saradnja jedna od najvažnijih vrednosti učeće organizacije.
PSIHOLOŠKA SIGURNOST i PRAVO NA GREŠKU
Oduvek sam bila protiv autoritarnih sistema u kojem su strogo podeljene uloge, pravila, odgovornosti, gde nema mrdanja. To nekako nije bilo za mene, verovatno zato što sam se osećala sputano i ukalupljeno. A sada shvatam da to nije za mene jer ne mogu da učim ako radimo u autoritarnom sistemu. Da bih učila, potrebno je da se osećam dobro i sigurno.
Još nesto korisno sam naučila o učećoj organizaciji, a to je koliko je važno da imaš mogućnost za eksperimentisanje i isprobavanje novih stvari. Gde je eksperimentisanje sa novim stvarima, tu su i greške.
Pravo na grešku– jako česta tema na psihoterapijskim seansama. Koliko samo puta sam svojim klijentima rekla „Kada sebi zabranjujete da nekad pogrešite, zapravo sebi zabranjujete da budete čovek“. I zaista je tako.
Ako oduzmemo zaposlenima pravo na grešku, na neki način negiramo da su LJUDI i da smo svi pogrešivi. A sigurno je to da i najbolji zaposleni nekad pogreše. Zato je od ogromnog značaja da organizacije neguju stav- OKEJ, NAPRAVILI SMO GREŠKU, DAJ DA VIDIMO ŠTA MOŽEMO DA URADIMO SISTEMSKI DA SE OVAKVE GREŠKE NE PONOVE.
Jedina greška za koju treba da postoji nulta tolerancija je sakrivanje greške. A za to je preduslov PSIHOLOŠKA SIGURNOST – da se osećamo bezbedno da pogrešimo i to kažemo.
Dakle, još jedna lekcija koju sam naučila- Greška je šansa za učenje!
Ali, šta kada ne naučimo iz greške pa se ona ponavlja po ko zna koji put?
Sećam se dok sam bila praktikant u jednoj kompaniji da su se često iste greške ponavljale. Menadžer bi iznova i iznova besneo na članove svog tima i ponavljao da ta greška sledeći put nikako NE SME da se ponovi. A pogađate, sledeći put opet isto! Pitala sam se zašto se ovo dešava, čiji je ovo propust?
Zato mi je drago da sam na Letnjoj školi uspela da dobijem odgovore na ova pitanja. Saznala sam da se ta greška stalno ponavljala jer se verovatno nije sistemski pristupilo rešavanju te greške. Propust je bio u tome što se nije izdvojilo dovoljno vremena za dobru analizu zašto se ta greška ponavlja.
Verovatno ćete se složiti koliko važno kada je reč o greškama koje su skupe za organizaciju. Ako se greška dešava nekoliko puta, razlozi za nju mogu biti brojni -problemi u procedurama, procesu, načinu rada, atmosferi u timu. Bez analize greške ne možemo znati zašto se ona dešava i gde je problem, a onda ne možemo to ni rešavati.
AKO JE UČENJE TOLIKO BITNO, HAJDE DA MU I FORMALNO DAMO VREME I PROSTOR
Pomenula sam već koliko mi je važno da pored teorije znam i kako nešto izgleda u praksi. Jako su mi se dopali primeri kako izgleda kada zaposleni imaju vreme i prostor za učenje na poslu.
U TIM centru svi zaposleni na kvartalnom nivou imaju „obavezan razvojni dan“. To znači da zaposleni četiri puta godišnje imaju obavezan dan za refleksiju u kojem se isključe od ostatka sveta i razmišljaju o tome gde su, šta bi mogli drugačije ili bolje, o odlukama i pravcima daljeg učenja i razvoja, predlozima za svoj tim, i tako dalje.
Saznala sam i to da u Microsoft-u svakog petka već pet godina zaposleni imaju 4 sata radnog vremena za učenje i usavršavanje. To je vreme za učenje onoga što njih interesuje i što im je važno, i to ne mora nužno biti vezano za posao koji obavljaju.
Ovo su primeri kultura koje neguju učenje.
LIDERI U UČEĆOJ ORGANIZACIJI
Nije me iznenadio odgovor na ovo pitanje. ? Lider je veoma važan, jer on ne samo da vodi svoj tim, već i podučava, bio on toga svestan ili ne. On je model svojim zaposlenima kako da se ponašaju i kako da pristupaju greškama. Slično tome kao što dete gleda svoje roditelje kako se oni ponašaju i tako uči kako i ono da se ponaša, tako i zaposleni gledaju svoje lidere i saznaju o vrednostima same organizacije. Uzalud lider govori da su greške normalna pojava, ako se on sam uspaniči kada pogreši. Njegovo ponašanje se gleda kao kroz mikroskop, a reči kao kroz megafon.
Za kraj bih podelila sa vama i praktične smernice odakle da krenete da razvijate organizaciju koja uči. Ovo važi bilo da imaš svoju kompaniju ili da radiš u nekoj kompaniji na poziciji lidera ili HR menadžera.
- Prvi savet bi bio da taj prvi korak bude mali i da bude vezan za postojeće procese.
Prepoznaj gde već postoji prostor za uvođenje dobre prakse učenja i to uradi kroz male korake. Mali koraci pokreću lavine.
- Pitaj ljude šta njima fali. Šta je ono što zaposleni žele da uče i šta je ono što njima fali?
Ovo je važno iz dva razloga:
- Pokazuješ da ti je stalo do onoga šta oni misle
- Podstičeš dobru praksu učenja, jer ljudi lakše i brže ono što im je korisno i zanimljivo.
Podsetnik – What helps people, helps business! 🙂
- Odaberi ono što je prioritet i ono što možeš u tom trenutku da uvedeš kao praksu.
Ne možeš sve uraditi odjednom, ali odaberi ono najbitnije.
- Podstiči individualni razvoj pojedinca i učenje svih zaposlenih.
Ovo je posebno važno u malim firmama, zato što razvoj firme mnogo zavisi od toga koliko se svaki pojedinac u njoj razvija i usavršava.
Primer dobre prakse:
- redovno pitaj sve zaposlene šta je ono što mogu još bolje da rade,
- traži predloge za inovacije,
- hrabro ulazi u neke akcije, kao što su eksperimenti tamo gde nema velikog rizika. To je prostor za učenje iz grešaka i napredak.
Autor: Aleksandra Stanojević, psiholog i psihoterapeut pod supervizijom
